今日话题：鞋企经销商代理商之痛——渠道
发布时间：2014年8月1日 来源：潍坊房地产律师 http://www.wffdclvshi.com/
今日话题：鞋企经销商代理商之痛——渠道
什么是渠道?从产品出厂之后，到消费者手中之前，中间所经过的一切环节，可以叫做渠道。就是在这个环节上，企业展开了近乎惨烈的竞争。 渠道为王，渠道制胜。渠道真的是万能的吗?必须像别人那样去做市场吗?如此同质化的渠道，对未来市场的发展会怎么样?是否会对传统行业的创新造成严重的阻滞?可是，我们扪心自问，我们真的懂渠道吗?相同的渠道操作，效果却为什么不一样?
●【小编小诺】说到渠道，相信不少鞋企一定有话要说。这个词语，对于各行各业的人来说，都是行业市场的关键之处，是经销商、代理商们时刻关注的话题。而如果提到渠道是否真正实现了消费的购买？或许有60%的人处于疑惑状态。渠道为王，渠道制胜的生存法则经销商们到底又真的懂多少？经过笔者多方调研查询，认为渠道是一个价值链，其最重要的则是成功的将产品卖给消费者的终端，但在销售过程中，一定要注意产品的定位，树立正确的渠道价格体系，设定目标消费者的能接受的价格之内，然后根据市场行业设计最具诱惑力价格链，这样或许离成功就不远了。
●【小编石宛】 鞋类产品营销渠道从最初的地摊转到小商店和百货商店再到如今的超级市场和专卖店,每一次营销渠道的提升,实质是消费者对企业产品品质、价格、购买方便性提出了更高的要求。目前,鞋类企业都在加大营销网络的建设,面对激烈的市场竞争,企业都在疲惫于价格战、广告战。
国内商场所销售的品牌鞋大多都采用oem的生产模式。以百丽为例，每年5月份全国各级百丽的代理商都会向百丽公司提出秋冬鞋品的订单，百丽公司再依据总订量向其oem工厂下单生产。而这些鞋的出厂价一般都在百元左右，而百丽发往代理商的出货价则会高出30%左右。代理商则需要现金订货，承担巨大的滞销风险，所以他们销往商场至少会加价一倍以上，而商场扣点一般也在30%左右，鞋品的价格也就跟着水涨船高了。代理商独立承担滞销风险是国内鞋类价格虚高不下的症结所在，去年暖冬，一些鞋类代理商的滞销货品总价甚至高达几千万元。
主要有十大因素影响着经销商的发展。
1、企业价值观:经销商来讲，在企业管理中必须要有一股崇尚正气、尊重人情、体现信誉、传播正确价值观的文化内涵。经销商只有好好培育市场，企业发展才能水到渠成，省心、省力。
2、人力资源:重视人才、尊重员工是当今经销商喊出的相当响亮的口号，但真正做到的又有多少呢？对于经销商来讲，产品、人才、网络是他们生存的根本，人才的不稳定往往会造成销售网络暂时或局部的瘫痪。个体老板的霸权主义、企业内部的个人英雄主义、管理的不平衡，都是造成人才流失的原因之一。
3、系统管理:国内经销商的发展历程可以用3句话概括：20世纪80年代靠胆识，90年代靠资本，21世纪靠管理。经销商必须拥有属于自己的先进的营销管理系统，严格掌控执行力的连贯性、合理性、制度性、系统性。例如：财务部门不仅要负责资金运作，更要做好账期管理，协助销售；商务部不仅要做好客户管理，还要做好订货管理、品项管理；仓储部不仅要做好畅销品、滞销品、残损品的库存管理，还要及时归纳反馈；物流部不仅要负责配送工作，还要懂得订单规划.虽然从表面上看，每个部门是相互独立的。但实际工作中，必须及时沟通、相互协助，这样才有机会由原来的中转运营商转型为营销运营商，为制造商、下游网点提供专业服务体系，成为市场的管理者和主导者。
4、发展规划:许多经销商都渴望代理更多的好品牌产品，或者拥有更大区域代理权，但为什么从不考虑自己的资金安排、人员安置是否能到位，是否能满足厂家的要求呢？本人亲自接触过这样的代理商，可能考虑到经营成本、利润空间的问题吧，想方设法增加了两个鞋类牌子的代理权。在他们看来，这样可以节省更多的仓储、差旅、工资等方面的费用，而且多个牌子多点利润，可以东方不亮西方亮。谁知搞来搞去，仓库增加了几个，业务添加了几个，效益却没有增加多少，反而造成资金无法快速周转、库存积压不平衡、畅销品牌无钱进货的结果，差点丧失代理资格，不得不以房产、轿车等抵押来维持资金周转。并不是摊子越大利润就越高。许多知名企业的没落，正是由于疯狂延伸、扩张，造成自己的主力产品薄弱，在市场竞争中影响力下降。经销商应先把自己所主力经营的产品做精、做细、做强、做大，然后再图谋更大的发展。
5、产品组合:针对产品的营销手段运用得好，不仅可以防止价格战、窜货，还可以凝聚销售网络的向心力，加强终端的影响力。所以在商家所经销代理的多种产品之间，最重要的就是要考虑产品间的组合。这样在销售时，不但能够互相拉动和促进销售，还可以利用产品之间的互补性，调节商品周转速度，加速资金回笼。经销商的产品组合越周密，越能加强渠道运营能力，产生规模效益，节省成本，创造利润。
6、财务管理:目前，还有不少经销商的财务管理仅停留在日进日出的简单记账上，经营开支随意支出、手续不全，不能通过财务账面体现出来。 在许多经销商心目中，自己挣的钱可以随意支配，唯一的审批人员可能就是老婆、老妈等亲人。而这些审批者在多数时候仅仅充当着财务总监的角色，至于公司员工各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等往往没有考量，更没有一个健全的手续和制度来调控。因而，许多经销商有时候难免纳闷：“我平时挣得钱不少，除去那些杂七杂八的开支，怎么年底一算就没多少了？”所以，经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，每月销售、损益、资产负债等都要有明细数据体现出来。只有这样，才能知道自己赚了多少，亏了多少，需要从哪些方面降低经营成本，扭亏为盈。
7、责、权、利:在经销商的管理模式中，我们不难发现，一人多用、一人多职的现象最为普遍。责权不明往往会导致绩效不佳、遇事相互推诿的现象。在市场竞争愈演愈烈的今天，首先要建立一支素质过硬的营销队伍，对每个人员须充分明确其责、权、利，谁销售、谁送货等要落实到人；对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等，要全面形成制度化。为了有效调动销售人员的积极性，可尝试市场政策下放，让员工有更多的市场操作空间，执行区域市场责、权挂钩，使其真正摆脱打工者的心态，从经营者角度运作管理市场，从而提高企业的凝聚力和战斗力。
8、与厂家思路的配合:厂家看重的是销量，经销商看重的是利润，这是双方矛盾的焦点所在。部分经销商常常为了蝇头小利忽视规模利润，宁可多赚几元钱，也不愿薄利多销。厂家与商家相辅相成，不会为了扩大销量而剥离经销商太多利润，更不会为了销量去做杀鸡取卵的事情。厂家为什么出台月返、年返等销售策略呢？这既是一种激励，更是为了保护经销商的利润，让双方的合作关系更融洽。
9、上下游网点关系:经销商要时刻想着与网点零售客户的利益维系在一起，把自己的下游网点当作自己的分支机构进行打理、经营。经销商可以试着以入股或者加盟的形式来管理经销网点。不管怎样的操作模式，只要拥有这种伙伴式服务意识，就能与经销网点形成一个利益的共同体，避免经销商与分销客户之间的明争暗斗。经销商对自己的强势网点，在人力、物力、资源上都要给予最大扶持。网点效益好，经销商的利润点才能更多。
10、结盟的力量:一个成熟的商业批发市场，为了避免竞争的恶化，一般都设有专门的委员会，平时互通信息，交流思想，勾画发展蓝图，协调内部矛盾，在关键时刻处理突发事件。而代理单一品牌的经销商，其市场竞争优势较为薄弱一些，这时就要充分利用集体力量。与一些没有利害冲突的伙伴合作，形成品牌间联盟，可以作为一个整体的团队处理问题。例如统一谈判进场，免费配送货，促销活动支持，人员管理等，各项目相互搭配，互帮互助，共同扶持下游经销网点，使资源优势充分聚集起来，才能产生更大的威慑力，才能更加节省资源。
总结以上的经验，鞋类经销商和代理商们是不是应该重新考虑一下自己的渠道问题呢？
